Direktoratet for e-helse presiserer følgende i et tilsvar til kronikken:

* Christine Bergland måtte ikke gå, hun valgte selv å slutte for å skape ro.

* I et samfunn hvor teknologi er blitt en integrert del av vår hverdag, sprang det opp en visjon i Norge – «En innbygger – én journal» i 2012. Direktoratet for e-helse ble grunnlagt i 2016, og er et symbol på denne visjonen og et forsøk på å digitalisere, forenkle og revitalisere helsevesenet.

Som en ung spire ga det nye direktoratet løfter om vekst, og hadde store visjoner om en fremtid hvor digitalisering skulle fjerne byråkratiske barrierer og skape en effektiv flyt av helseinformasjon i en sømløs helsetjeneste. Men veien var strødd med utfordringer, og som enhver gartner vet, krever vekst mer enn bare en god begynnelse.

Denne kronikken tar for seg historien om direktoratets vekst, utfordringer og den forestående avviklingen. Jeg vil utforske hvordan de opprinnelige ambisjonene gradvis ble utfordret av komplekse realiteter og til slutt førte til nedleggelsen. Historien tilbyr innsiktsfulle lærdommer om samspillet mellom teknologi, samfunn og politikk, og gir oss muligheten til å reflektere over hva vi kan lære av denne reisen. Helt avslutningsvis deler jeg også noe tanker om framtida.

Drømmer, oppstart og store visjoner

Med drømmer om å revolusjonere norsk helsevesen reiste helseminister Bjarne Håkon Hansen sammen med en gruppe politikere, helseledere og byråkrater til California i 2008. Deres møte med Kaiser Permanente ga stor inspirasjon, og sådde et frø som snart skulle bli starten på et forsøk på en omfattende digital transformasjon i den norske helsefamilien. I USA fikk de se en modell for en integrert og sømløs helsetjeneste, og de tenkte at dette var en god ide for Norge hvor det var både galopperende kostnader og en fragmentert helsetjeneste som ga store utfordringer for pasientene. Studiebesøket la grunnlaget for ambisiøse prosjekter som samhandlingsreformen, Helseplattformen og opprettelsen av e-Helsedirektoratet.

Inspirasjonen fra USA og Norges egen visjon om effektivisering og forbedring av helsetjenesten, førte til at daværende helseminister Jonas Gahr Støre i 2012 presenterte en enkel, men banebrytende idé: «En innbygger – én journal». Denne ideen, om en sømløs digital journal for hver nordmann, lovet å samle det fragmenterte helsevesenet under en felles digital paraply.

Direktoratet for e-helse ble født ut av denne visjonen, og starta opp i 2016. Med mål om å lede digitaliseringen av helsevesenet skulle direktoratet transformere helseomsorgen til å bli mer tilgjengelig, effektiv og sikker.

Forventningene var store, og håpet var at teknologien skulle forenkle prosesser og bringe Norges helsevesen inn i en ny æra av samarbeid og tilgjengelighet. Dokumenter som «Nasjonal e-helsestrategi og handlingsplan» fra 2017 til 2022 utdypet disse ambisjonene. Denne perioden var som juletidas magi, en tid hvor alt syntes mulig og hvor hver ny start bar med seg løftet om noe bedre.

Uvær, utfordringer og kritikk

Selv om Direktoratet for e-helse reise startet med håp og store ambisjoner, begynte utfordringene og kontroversene snart å samle seg som mørke skyer på horisonten. Det mest omtalte var Akson-prosjektet, en ambisiøs plan for et felles kommunalt journalsystem. Prosjektet hadde løfter om store forbedringer, men ble raskt en kilde til debatt og bekymring.

Konsulentbruken i direktoratet, spesielt bruken av PwC-konsulenter, ble utsatt for kraftig kritikk. Aftenposten avslørte hvordan disse konsulentene ikke bare jobbet fulltid i direktoratet, men også hadde sentrale roller i prosjektledelsen, noe som reiste spørsmål om interessekonflikter og regelverksbrudd. Disse avsløringene førte til en betydelig offentlig oppmerksomhet rundt direktoratets anskaffelsespraksis og kostnadskontroll.

Riksrevisjonens rapport kom som en skarp kritikk av Direktoratet for e-helses håndtering av anskaffelser og bruk av konsulenter. I rapporten ble det funnet brudd på anskaffelsesregelverket i 11 av 14 anskaffelser, og det ble pekt på manglende konkurranse, likebehandling og etterprøvbarhet. Dette ble sett på som sterkt kritikkverdig og et tegn på grunnleggende svakheter i direktoratets styring og kontroll.

Fra fronten i helsevesenet kom det frem at de interne utfordringene påvirket helsetjenestenes evne til å levere gode helsetjenester, og kampene og mistilliten økte. Byråkratenes, teknologenes og helsearbeideres perspektiver var på kollisjonskurs, og skapte et mangfoldig bilde og en kompleks dynamikk. Direktoratet hadde store utfordringer, og veien fra administrasjon til politikk ble ikke lang. Det ble høring på Stortinget, og her ble det konkludert med at «den desentraliserte styringsmodellen i helsesektoren gjør involvering av fagmiljøer og aktører i feltet svært viktig.» I tillegg til å understreke betydningen av involvering ba de Riksrevisjonen følge opp arbeidet med å nå målene i «Én innbygger – én journal videre».

Konsekvensene av disse utfordringene ble tydelige da Christine Bergland, direktøren for Direktoratet for e-helse, måtte forlate sin stilling. Dette markerte et kritisk punkt i direktoratets historie og understreket alvoret i de utfordringene de stod overfor. I kjølvannet av disse hendelsene, begynte både medier og offentlige myndigheter å stille spørsmål ved direktoratets fremtid og evne til å lede digitaliseringen av helsevesenet.

Den plutselige nedleggelsen

Etter ansettelsen av en ny direktør og etableringen av en ny ledergruppe ved e-Helsedirektoratet, spirte det et håp om fornyelse og forbedring. Men denne forventningen ble raskt overskygget av en uventet og dramatisk vending: Direktoratet skulle legges ned fortalte helseminister Ingvild Kjerkol i en pressmelding den 11. mai 2023. Denne beslutningen kom som en overraskelse selv for direktoratets ledelse, og var en klar indikasjon på de dype utfordringene og den akkumulerte kritikken som hadde rammet organisasjonen.

Beslutningen ble tatt i kjølvannet av Røttingen-utvalgets rapport, som hadde som mål å evaluere og gi anbefalinger for direktoratets fremtid. Rapporten, som ble mottatt med betydelig kritikk fra fagorganisasjoner, pekte på svakheter og manglende åpenhet om og involvering i prosessen.

Nedleggelsen av Direktoratet for e-helse var ikke bare et tegn på de spesifikke utfordringene som hadde rammet organisasjonen, men også et symbol på bredere problemstillinger innen digitalisering av offentlig sektor. Dette inkluderte utfordringer som manglende involvering av nøkkelaktører i helsevesenet, en undervurdering av kompleksiteten i store offentlige IT-prosjekter og valg av en arbeidsform som ikke passer for den desentraliserte helsefamilien i Norge.

Nedleggelsen av Direktoratet for e-helse markerer ikke bare slutten for en bestemt organisasjon, men gir også et viktig grunnlag for ettertanke og refleksjoner om hvordan digitalisering og innovasjon bør gjennomføres i den norske helsefamilien. Historien gir oss muligheter for å lære av fortiden og bruke disse dyrekjøpte erfaringene til felles samling for å bygge en bedre, mer effektiv og mer samordnet framtid for helsetjenesten.

Refleksjoner og viktig læring

I historien om Direktoratet for e-helse kan fremtidige innovasjonsprosjekter innen helsefamilien trekke verdifulle lærdommer. Det mest kritiske læringspunktet ble tydeliggjort i Stortingets oppsummering etter kontroll- og konstitusjonskomiteens behandling av Riksrevisjonens rapport: «Den desentraliserte styringsmodellen i helsesektoren gjør involvering av fagmiljøer og aktører i feltet svært viktig».

Involvering av relevante fagmiljøer og brukere fra prosjektets start er avgjørende for å sikre at løsningene møter faktiske behov og får nødvendig aksept. Enkeltpersoners visjoner og handlekraft etter bedriftsbesøk i USA er ikke tilstrekkelig for å lykkes med store og revolusjonerende endringer som «en innbygger – en journal». Det som ble observert av tjue helsepolitiker og byråkrater i USA av teknologi og organisering i 2008 hadde ikke overføringsverdi til konteksten som vi nordboere står i. Ideene som ble sådd var muligens gode, men tilnærmingen som ble valgt har kostet mye og ikke gitt ønskede resultater.

Visjonen for helseplattformen kommer fra samme sted som direktoratet for e-helse, og rapporten fra Riksrevisjonen som kom i slutten av november konkluderer med at «nye IT-systemer – deriblant Helseplattformen – fungerer ikke som de skal for leger og sykepleiere. Det kan gå utover pasientsikkerheten. Leger og sykepleiere skal bruke tiden sin på å behandle pasienter, ikke på dobbeltregistrering og dobbeltrapportering i tungvinte IT-systemer.» Denne rapporten skal behandles av Stortinget tidlig neste år, og vil muligens gi en ny retning for de digitale drømmene i helsefamilien.

Den åpenbare løsningen tror jeg ikke vi finner ved å herme etter Amerikanerne, men heller ta et dypdykk i vår egen kultur. I 1969 kom det en bok som het «Mot en ny bedriftsorganisasjon». Den er skrevet av psykologen Einar Thorsrud, og er en klassiker for alle som ønsker å forstå kultur og normer i norsk arbeidsliv. Arbeidet han gjorde fikk store konsekvenser for Arbeidsmiljøloven, og Thorsrud la vekt på at folk og relasjoner mellom folk helt sentralt for å få til gode prosesser og resultater i arbeidslivet. Han var en pioner innen feltet organisasjonspsykologi og spilte en viktig rolle i utviklingen av den såkalte sosiotekniske tilnærmingen til organisasjonsdesign. Denne tilnærmingen legger vekt på viktigheten av både de tekniske (maskiner, prosesser) og sosiale (mennesker, kultur) aspektene ved en organisasjon.

Mening og mestring

Du kommer ingen vei med teknologien om ikke leger, sykepleiere og helsepersonell opplever mening og mestring i jobben sin. Kanskje kan Einar Thorsruds tanker om de seks psykologiske jobbkrav hentes fram igjen når nye innovasjonsprosjekter og drømmer skal lanseres for helsefamilien?

Innflytelse: Det er nødvendig å gi de involverte aktørene muligheten til å ta beslutninger innenfor sine spesifikke områder. For eksempel bør leger og sykepleiere ha innflytelse over hvordan elektroniske helsesystemer utformes for å sikre at de støtter deres kliniske beslutningsprosesser effektivt.|

Læring: Kontinuerlig opplæring og kompetanseutvikling er essensielt. Helsepersonell må få muligheten til å lære nye metoder og teknologier som forbedrer pasientbehandlingen og arbeidsprosessen.

Sammenheng: Det er viktig å forstå sammenhengen mellom innovasjonsprosjekter og innvirkning de har på pasientbehandlingen. Dette innebærer å sikre at teknologiske løsninger faktisk bidrar til å forbedre helsevesenet og gir verdifull innsikt.

Variasjon: Jobbene innen helsesektoren må ikke bli monotone. Det bør være variasjon i oppgavene for å opprettholde motivasjon og engasjement blant helsepersonell, og de må få anledning til å ta i bruk sitt engasjement for pasienter og fag.

Anseelse: Helsepersonell bør oppleve anerkjennelse og støtte fra kolleger og ledelsen for sitt viktige arbeid. Dette kan bidra til å skape et positivt arbeidsmiljø og opprettholde motivasjonen.

Fremtid: Det er viktig å vise hvordan innovasjonsprosjekter bidrar til en ønsket fremtid innen helsefamilien. Hvordan kan teknologi hjelpe med å bygge et mer effektivt helsevesen, og samtidig bidra til mening for de som jobber der?

For å oppfylle disse psykologiske jobbkravene er det viktig å prioritere utviklingsmetoder og arbeidsformer som gjør dette mulig. Store altomfattende prosjekter bidrar til fremmedgjøring, og det er bedre å utforske smidige innovasjonsprosesser med brukerdrevet design. Dette vil fremme fleksibilitet, tilpasningsevne og brukertilfredshet ved å sørge for gradvis utvikling, kontinuerlig involvering av brukere i designprosessen og læring fra alle involverte parter i prosjektet. På denne måten kan helsefamilien sikre at fremtidige innovasjoner er forankret i de reelle behovene og ønskene til de som arbeider innen helsevesenet og brukerne av tjenestene. For de som vil jobbe tillitsbasert er det mye inspirasjon å hente fra Einar Thorsrud, og etter min mening bør dette tankegodset erstatte den amerikanske styringsfilosofien som har fått dominere litt for lenge nå.

Til dere som jobber i helsefamilien har jeg en hyggelig julehilsen i Einar Thorsrud sin ånd: Helsetjenesten har alltid handlet om mennesker og behovene de har. Det handler om legen som ser pasienten som mer enn bare en diagnose, om sykepleieren som gir omsorg og trøst, og om pasienten som søker hjelp og håp. Det er her meningen i helsetjenesten finnes.

Ingen oppgitte interessekonflikter